Var bör arkitekten vara i en agil organisation?

30 maj 2018

Aktiva arkitekter som är med och tar ansvar hela vägen är viktigare än någonsin. Det finns ett stort behov av analyser så att beslutsfattare i vilken form de nu gestaltar sig kan ta bästa möjliga beslut.

Produktägare behöver hjälp med att komma fram till vad som ska finnas i respektive backlog, hur det kan prioriteras, vilka beroenden som finns, taktiska och strategiska avvägningar, möjliga lösningar med mera. Utvecklingsteam behöver mer än någonsin tydlig kravställning och tillräckligt med information för att bedriva sin utveckling snabbt och effektivt. Aktiviteter behöver koordineras arkitekturellt över fler komponenter. Fler i organisationen behöver veta övergripande vad som är på gång, i vilken ordning ungefär, vad det innebär både i form av IT-komponenter och påverkan på verksamhetsförmågor, affär och kunder. Det är tydligt att arkitekter behöver veta var de ska fokusera!

Som arkitekt kanske man dock inte har någon formell makt. Det kan vara frustrerande om teamen inte levererar som de borde eller som man kan förvänta sig. Det gäller att jobba aktivt i de konstellationer som krävs för ett genomförande.

 

Behöver arkitekter formellt mandat?

 

Det är faktiskt ovanligt att arkitekter har formellt mandat i sin roll idag. Detta trotts att de flesta ramverk tydligt pekar på olika typer av mandat som arkitekten borde ha, så har detta oftast inte gått att förankra i den egna organisationen. Undantag förekommer, men då oftast genom att arkitektrollen har kombinerats med ett linjechefsansvar som ger ett visst mandat.

Hur har vi då kunnat verka under alla dessa år? För visst har arkitekter haft inflytande i de organisationer som de har jobbat inom. Hur har det gått till när det formella mandatet har uteblivit?

Vår spaning är att det hänger ihop med att arkitekter har varit duktiga att få beslutsfattare att lyssna på dem. Arkitekten är en person som många vill ha med när det ska tas viktiga beslut, eftersom de har något att tillföra. Förmågan att se utmaningar utifrån olika perspektiv för att skapa insikter som behövs för att ta beslut. Baksidan av detta mynt är att det skapar vad vi kallar ”lokala hjältar”. Det är inte arkitekturförmågan man har tilltro till utan personen som råkar ha titeln arkitekt. 


Ska vi nöja oss med att ha en löst sammansatt grupp av fantastiska individer med högt förtroendekapital, eller vill vi sträva efter att få mandat till förmågan i sig? Många mognadsmodeller för arkitektur pekar ut det senaste som enda vägen för att nå en högre mognad. Är det rätt? Är ett formellt mandat till arkitektförmågan något som vi ska fortsätta att eftersträva, eller finns det andra vägar som vi bör fokusera på för att ytterligare stärka arkitektens roll i den egna organisationen?

 

Även om man inte har formell makt i detaljerna, eller att man genom att vara agil arkitekt överlåter beslut i detaljer till teamen, kommer man om man är kompetent och kunnig i både verksamhet och lösningar att bli tillfrågad på ett sätt som gör att man påverkar beslut i sakfrågor. Det är ett ansvar som bygger på förtroende.

 

Så, var bör arkitekten vara i en agil organisation? Svar: mitt i smeten tillsammans med andra kritiska kompetenser.

 

Av: Fredrik Wallin och Mattias Ericsson, Forefront Consulting

Nästa nyhet

Capex eller Opex – spelar det någon roll?

29 maj 2018

B